业。如果能抓住中小城市,并扎下根基,就会在战略上占有比国外同类企业更大的优势。二是通过服务进行增值,实现服务扩张。我国家电销售和服务模式目前相对简单,既没有电话、目录销售,网上销售也很少,而服务、保证、信用等则由厂家提供。这实际上为商家提供了机会。如果商家能够针对消费者的特殊需要,提供有特色的服务,一定会获得消费者的认可。海尔就是靠服务立牌。国外商家也有靠服务获得成功的案例。三是占领更特殊的家电细分市场,例如高端影音产品市场,高品质家电产品市场等。高端市场是未来中国景有潜力的家电市场。这一市场目前还未有效开发,很可能成为外国家电销售厂家进入中国的突破口,强化自己在整个产业价值链上的地位,即由原来简单的搬运工变成真正的增值服务商。在市场发展的初期,商家在产业价值链上的功能是以简单的销售为主,实际上就像搬运工,此后则侧重于促销,商场既是大展台,又是广告牌,成为厂家争夺的对象,最后商家的功能则侧重于信息和知识。它必须及时地掌握消费者的消费信息,并有效地分享和利用这些信息,使之为整个价值链服务。谁能更好地掌握和利用消费考消费行为的信息和知识,谁就会成为产业价值链上的强者。沃玛特就是以此获得竞争优势的。这也是目前我国大多数商业企业面临的挑战。为此,企业必须强化信息职能。目前许多商家都积累了大量的顾客信息和市场信息,但这些信息大多只是一个大概印象,或是各种传闻和某种市场现象的综合,而不是科学记录的信息。举例来说,价格促销的长期效果就很少有商家进行认真研究,也缺乏这方面的基础数据。同样,更少有商家进行主动的市场调查,预先了解市场的动态并据此制订相关策略。从各地商战的演变来看,基本上都是一种反应行为,最多不过是炒作,但却缺乏系统的信息收集、整理、分析和决策。如果商家要像沃玛特那样处于产业价值链中的主导地位,就必须比生产厂家更了解消费者,不仅了解消费者今天买了什么,还要了解它们明天需要什么。
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