点,这是便利店区别于超级市场,专卖店,大卖场等其他零售业态的显著特征。而现在很多便利店往往忽视了这一点,在商品提供上与超市,大卖场基本相同,不能有效的体现出业态之间的差异化。同时商品供应链体系的建设有待加强,目前都是在沿用传统的一对一交易制采购模式,极少与制造企业合作开展以便利店总部为主导的商品共同开发。其结果是,由于价格上不具备优势,毛利率上不去自然就会亏损。美国及日本便利店的毛利率高达38%以上,而国内便利店仅20%左右,究其原因,国外的便利店就胜在有自己开发或主导别人开发的特色商品。所以便利店总部应当充分发挥在商品供应链管理体系建设中的主导作用。Р (2)缺乏自有品牌意识Р 在商品销售环节,乐家便利店只是充当了供应商的"销售员"的角色,在一定程度上从事着一种转卖为买的经营方式。相比国外的商家,他们除了销售供应商的商品之外,同时在研发自有品牌的产品并随之推向市场销售,自英国玛莎百货开创"自有品牌"概念以来,世界知名商业集团都培育了自家独有品牌产品,并且有相当数量的市场份额。英国主要超市及其便利店30%以上的商品为自有品牌,最高者达54%,美国超市40%以上的商品为自有品牌。而国内的便利店企业往往忽视了开发自有品牌产品的重要性。Р (3)物流系统不完善,缺乏现代化管理Р 目前我国的便利店经营大部分还停留在比较简单,粗放的管理层次上,有些甚至还是处在纸笔记录信息的时代,虽然有些便利店总部为其配备了电脑等现代化设备,但是没有形成系统,更没有形成网络,所以在实际经营中如同虚设。这些不利因素都对便利店的经营造成了障碍。导致对顾客购买产品信息的汇总和分析不能做到及时处理,不利于经营者了解消费者的购物偏好以及产品销售量的情况,这样对于一些畅销产品、积压产品、短缺产品的数据就不能及时与总部交换,造成不必要的损失和浪费,增大了经营成本和财务风险。Р (三) 机遇(Opportunity)
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