初由段长与各科目负责人签订成本目标责任状的形式予以明确,对支出大户实行季度结算考核、对支出小户实行年度结算考核,初步建立了成本控制的激励机制,较好地调动了各部门、车间和职工个人节支降耗的积极性。Р2.建立约束机制Р一是按照保必须、紧缩一般性支出的原则,根据上年度各部门和车间成本支出情况,综合考虑当年各项因素,科学合理地测算出各部门的年度目标成本执行计划。各车间再将段下达的成本支出计划层层分解到班组。为强化计划的硬约束,该段规定目标成本一旦确定,原则上不再做调整,计划外确需解决的问题必须另行审报,经段主要领导批准后才能实施。二是充分发挥工务段业务主管部门专业管理的积极性,强化事先预测和事中控制,进一步细化核算单元,建立季度分析、节奖超罚制度。实行成本控制按科目分类考核,每季度对成本有权支出节超实行奖罚,段每季进行一次经营活动分析,对各科室、车间预算完成情况进行分类排序、通报全段。Р3.建立监督机制Р计财科、物资科等职能部门及车间、班组经济核算人员层层把关,尤其对数额较大的贵重物资及成本支出,不但进行定额领取,还要实行各级管理者审批领料制、退旧领新制等,并定期检查账外料,搞好治安防范,杜绝浪费,防止国有资产流失。Р4.建立现场管理机制Р一是建立全面预算管理体系,以财务部门为首,抽调其他部门懂业务的人员组成检查小组,经常深入生产一线,了解预算执行情况,充分发挥预算与财务核算的作用;二是不定期对固定资产和材料进行盘点清查,并与账目支出核对,搞清资产的取消;三是完善各项基础工作,如消耗定额查定、标准化作业、以及有关台帐记录等,为搞好成本核算打好基础;四是建立健全有关核算有关核算制度,如领用材料审批制度、退旧领新制度、经济活动分析制度等,坚持日清月结,按季清算,坚持每月一次的经济活动分析会,运用现代科学管理方法,对成本尤其是支出大项,实行有效的事前控制、事中控制、事后分析以及重点监控。
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