用以采购的各项间接费用竟会超过所购产品的成本。Р 现在有了信息系统,一切变得容易了。通过数据库和专家系统,会计部可以在保持专业化采购所具优势的条件下,自己作出采购计划。Р 当与流程关系最密切的人自己可以完成流程时,大大消除了原有各工作组之间的摩擦,从而减少了管理费用,但是这并不意味着要取消所有的专业部门的专业职能,例如对于企业主要设备和原材料,还是需要由采购部门来专门完成的。具体如何安排,还是要以全局最优为标准的。Р *将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。过去大部分企业都建立了这样一些部门,它们的工作仅仅是收集和处理其他部门产生的信息。这种安排反映了一种旧思想,即认为低层组织的员工没有能力处理自己产生的信息。而今伴随着IT的运用和员工素质的提高,信息处理工作完全可以由低层组织的员工自己完成。Р 福特公司就是个很好的例子。在旧流程中,验收部门虽然产生了关于货物到达的信息,但却无权处理它,而需将验收报告交至应付款部门。在新流程下,由于福特公司采用了新的计算机系统,实现了信息的收集、储存和分享,使得验收部门自己就能够独立完成产生信息和处理信息的任务,极大地提高了流程效率, 使得精简75%员工的目标成为可能。Р *将各地分散的资源视为一体。集权和分权的矛盾是长期困扰企业的问题。集权的优势在于规模效益,而缺点是缺乏灵活性。分权,即将人、设备、资金等资源分散开来,能够满足更大范围的服务,但却随之带来冗员,官僚主义和丧失规模效益的后果。有了数据库,远程通信网路以及标准处理系统,人们不再为"鱼和熊掌不可兼得"而伤透脑筋,企业完全可以在保持灵活服务的同时,获得规模效益。总公司与各制造单位使用一个共同的采购软件系统,各部门依然是订自己的货,但必须使用标准采购系统。总部据此掌握全公司的需求状况,并派出采购部与供货商谈判,签订总合同。在执行合同时,各单位根据数据库,向供货商发出各自订单。
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