展部投标中心,使使经营发展部向完全的管理监监督部门转变。原有投标中心心人员,进行分流,充实到施施工生产一线。Р6、对八公公司长期待岗员工,采取内退退的方式,进行分流。解决了了八公司主业不清,连年亏损损的问题。Р7、对三公司领领导班子进行了重新调整。Р通过以上措施,实现了企业内内部资源的优化配置,解决了了企业发展短板限制,理顺了了各项业务的发展关系,为今今后企业发展奠定了扎实的基基础。Р第三、以承揽任务为为核心,活源和结算并举,初初见成效Р作为施工企业,承承接任务、抓结算,是关乎企企业能否生存和发展的关键。。总公司20年将抓项目、抓抓结算作为公司各级的头等Р大大事,在承揽任务上实行周例例会制度,每周一上午召开经经营工作例会,由各公司经理理、主任经济师参加,会上,,全面掌握,各公司工程信息息和各单位经营情况,并对各各单位联系项目情况,进行跟跟踪,对重点项目重点推进,,解决承揽任务中,需要总公公司领导协调和支持的事项。。Р通过上述举措的坚持和推推进,各单位相继承接到一些些项目,其中还有不少是大中中型项目,而且各单位工程信信息,越来越多,跟踪力度,,越来越强。同时各公司结算算工作已见成效,对20年各各项工作的开展提供了有力保保障。Р经营发展部年顺利完完成,企业营业执照变更及单单项备案工作,全年办理投标标65项,中标29项,中标标率44.6%。)Р第四、、以制度为保障,实行精细化化管理,项目管控逐步到位Р总公司年,为加强项目成本本预控,针对项目管理工作中中,存在的问题和不足,及时时出台各项工作细则和办法。。经营发展部针对项目结算,,先甲方结算,后内部结算,,致使内部结算超出预控成本本,造成潜亏的情况,制定下下发了《工程项目结算控制程程序》;针对项目部上报产值值随意性大、准确度低,导致致先赢后亏的问题,制定下发发了《工程产值编制上报控制制程序》;针对项目变更洽商商资料收集不齐,导致索赔
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