诉我们,核心价值观成为核心竞争力,是基于历史、现状和未来环境需求的,而基于历史和现状的价值取向容易顺理成章,所以为适应环境需求而变革文化核心是必须的也是困难的。很多企业进行组织、战略、流程、管理技术等变革效果不佳甚至半途而废,原因就在于没有同步顺应地解析、定位自己的核心价值观,没有在顺应的同时调整或者变革自己的核心价值观。 2 、使命使命也是企业核心价值的重要维度。使命定义了企业存在的意义,“它是企业进行所有活动的根本的原因”( 麦克尔· 茨威尔, 2000 )。每一个组织都必须对自己的生存意义进行清晰的诠释,而围绕组织生存意义的课题,就包含了与组织生存密切的相关者:投资者、管理者和员工、供货商、政府、社区、顾客。如何定位自己的使命,不同企业有不同的选择取向和排序取向,比如联想的“四为”(为客户:联想将提供信息技术、工具和服务,使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩; 为员工:创造发展空间,提升员工价值, 提高工作生活质量; 为股东: 回报股东长远利益。为社会: 服务社会文明进步, 承担企业公民义务)、昊华能源的“提供洁净环保能源, 改善人类生存环境”、沃尔玛的“使平民大众有机会购买富人购买的商品”、红蜻蜓的“创造新生活、回归大自然”都是自己生存意义的清晰界定。在胜利油田采油研究院,为了增强企业的市场和服务意识,组织使命曾经定位为:为油田提供强有力的采油技术支撑, 实现人才与科技共发展, 经历了几次修正, 最后还是把人才放在了第一位, 使命确立为: 人才与科技共兴, 为油田开发提供强有力的采技术支撑。为什么会是这样?原来,是企业的几乎看作真理的----- “人才为本”的基本信条决定了企业对自己使命的认知。 3 、愿景愿景与使命是递进的关系,或者说愿景是组织肩负使命而趋向的未来图景,是组织个性倾向性的表现维度。共同愿景是组织中人们所共同持有的对企业未来的希冀的景象, 它创
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