一分钟的文本文件的大小。视觉所带来的信息并不会停止在大脑前端的处理器里面,它会很快地进入到更深的层次。在这个案例当中,录象带的放映是在一个非常平静的环境下进行的。没有类似于“如果不解决这个问题的话,我们公司就完了,”“这到底是谁的责任?”或者“我们必须行动起来,马上开始。”所以没有人会因此而感到恐惧和愤怒。因为演示的气氛实际上已经降低了产生这两种心理的可能。在“老板的批准”的案例当中,把项目强加给各部门经理的方式的确会导致和加强经理们心中的愤怒情绪。对于那些不大了解一项复杂的新技术可能带来的影响的人来说,这也是一种冒犯。这种方式肯定不会有助于减少人们的自满情绪,更不会增强他们的紧迫感。开展业务行动,获得公司顶级管理层的批准本身并不是一件坏事情。但如果仔细观察那些成功变革组织在最初期所采取的行动的话,你会发现它们其实是那些旨在降低会破坏紧迫感的情绪的大型活动的一部分。显然,数据和思维本身也并非毫无用处。但对于那些进行了成功变革的组织来说,它们只是被用来作为一种铺垫,真正发挥作用的是一种更为有力的方法——一种能够帮助人们看到真相,产生不同的感受,并能够带着更强的紧迫感进行行动的方法。首先要确立一个变革“目标”在开始一项变革流程的时候,人们之所以需要建立和演示一些推荐信息,其中一个重要原因就在于他们需要澄清自己前进的方向。如果没有方向的话,你就不可能真正前进;而如果在开始的时候方向感不明确的话,你的组织所冒的风险就要大得多。这就使得大多数人在开始变革的时候都会首先确立目标,然后对目标进行修改,并最终将其变为现实。在很多成功的案例当中,变革的第一步都是要首先选出一位目标明确的领导者,或者是一位能够与人合作来确立目标的领导者。下面的例子说明了开始确立目标的过程中可能出现的情况。具体的情况可能会根据组织的不同而不同,但无论在什么情况下,结果总是大致相同的。当美洲鳄开始吞噬你的脚踝的时候
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