同再拆分得出动态成本,过程控制滞后;不能提供全局性成本信息供经营决策使用;关键点成本管理与执行以预算人员为主,以建安成本为对象,以核算为重点。约束条件业务能力:预算人员的造价能力、图纸理解能力要强运营管理:施工图出图要和招标、工程开工衔接好协同机制:设计部门的出图时间要能够保障二、成本控制阶段—关注目标,强调目标成本控制的住优缺点适合有3~5个项目成本管理经验,可实现项目进度有效管理的企业;能够实现项目成本控制的前置,可为经营决策提供全局性成本信息;定位和方案设计环节对成本影响弱,对项目收益支撑较差。关键点在项目实施过程中,根据目标成本和动态成本差异,进行动态回顾,防止成本超标约束条件业务能力:成本人员对产品策划、设计和工程开工有一定的认识和管理能力运营管理:保证“目标成本-合约规划-招标-工程开工”有效衔接协同机制:设计、成本、采购、工程要协同三、成本策划阶段—关注收益,强调成本结构的不均衡分布优缺点产品策划和成本策划同步,从机制上保证项目利润可控能够较准确地锁定总投资额和各阶段投入额,为投资收益决策关键点在定位和设计阶段,营销、设计和成本会基于项目收益目标有效协同,以高效进行产品的策划和设计约束条件业务能力:具备基于产品标准化和成本数据库的产品策划和设计能力运营管理:项目运营管理保证项目方案的决策有序和高效,追踪项目收益目标,实现投资收益可控。协同机制:设计、营销、成本、采购、工程、财务要有效协同四、房地产成本管理趋势1、进入“三全”成本管理阶段全成本全员成本全过程成本2、走向“先策后控”的成本耦合管理时代先策后控:就是强调设计阶段的成本策划及设计阶段之后的成本控制。成本策划属于成本的规划区,重点解决目标成本的合理性问题;成本控制则强调对合理的目标成本进行过程控制。成本策划是成本控制的前提和基础,成本策划若做好了目标成本的合理性设置,则在成本执行过程中就有了控制的高压线
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