疆进行农牧业开发 1995 年成立新疆德隆国际实业总公司,注册资本人民币 2亿元设立北美联络处,拓展国外业务 1996 年受让新疆屯河法人股,组建新疆屯河集团 1997 年受让沈阳合金法人股,进入家用户外维护设备、电动工具制造领域受让湘火炬法人股,进入汽车零部件制造领域?德隆 1998 年新疆德隆国际实业总公司改制为新疆德隆(集团)有限责任公司成立中国民族旅行有限公司,进入旅游业 1999 年成立北京喜洋洋文化发展有限公司和北京国武体育交流有限责任公司, 进入文体产业,成功举办“中国武术散打王争霸赛”常年赛事 2000 年1月在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司,注册资本人民币 2亿元,控股新疆德隆集团和新疆屯河集团;同年 8月,更名为德隆国际战略投资有限公司;同年 10月,注册资本增至 5亿元人民币 2001 年成立德隆国际战略投资有限公司党委 2002 年 11月26日,董事局主席唐万里当选中华全国工商业联合会副主席 12月,德隆大厦落成并投入使用德隆总体战略以“产业整合,创造中国传统产业新价值”为己任,致力于通过产业整合的手段改善产业结构,增强产业竞争力以获取长期的利益回报和企业的可持续发展。运作模式融资——并购新的强大融资平台(增发、担保、抵押、质押、信用)——再融资进行更大的并购(产业整合)发展路径 1986 年到 1990 年的原始资本积累, 90年代初证券一二级市场淘金, 1996 年打造的德隆系及其产业整合, 2003 年德隆资金链紧张直至 2004 年崩盘德隆与 GE 对比德隆学有 GE其形,却无其神 GE赖以成功的是制度和文化 GE对金融业的投资,从消费信贷、融资租赁到人寿保险机构,无一例外地为了投资获利,而不是为 GE的实体产业部分构建融资平台。它们分属 GE集团的两类不同产业,切断了金融和实业在同一控制权下的关联交易,降低由此产生的金融风险
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