人力资源部在推行绩效管理方案时,研发部经理就提出:“做起来是可以,但考得不好,反而起反作用,谁来负责? ”由于研发工作的创造性和不确定性,目标难以量化,对研发工作和研发人员的评价确实比较困难。比如说要考产品的市场效益,研发人员会说课题又不是我选的,怎能怪我?再如考计划完成率和错误率,往往越难的项目计划完成率越低、错误也越多,而项目组人员越是辛苦,如果他们的考核却越低,这不是“鞭打快牛”吗?那谁还愿意去做高难度而重要的项目。于是,企业对研发人员的考核在定量和定性之间、在结果和过程之间、在短期和长期之间摇摆,找不到一个行之有效的考核办法。在矩阵结构下如何对研发人员考评也是一个难点。研发人员面对两个或以上的上级,考核关系如何界定,项目考核和部门考核如何结合,权重如何定,如何对技术部门以外的职能部门参与产品开发的人员进行考核……这些问题让人难以理出头绪。绩效考核的不科学也带来了报酬激励缺乏依据,带来不公平感,影响研发人员的积极性。如果再加上岗位价值不明确、任职资格划分及评定模糊,那研发人员的薪酬就确实靠拍脑袋了,于是薪酬机制引起更多的不满。在这种情况下,项目奖被一些企业看作是灵丹妙药,可惜项目奖在带来短期的激励的同时,也带来了诸如降低研发人员对企业的凝聚力、影响团队精神、短期行为、不利于人员流动和培养等长期的危害。对于研发人员来说,发展机会、认可、沟通、荣誉等非经济性的激励措施的重要性并不亚于薪酬,但这些也明显被大量企业忽视了。一个企业主抱怨研发人员不愿意加班,但他自己极少与研发人员沟通,研发人员按时下班有班车,晚上加班后回家要自己想办法, 更不用说免费的夜宵。试想,在这样的环境下,有哪个研发人员愿意加班? 以上十大研发管理的典型问题就象阻碍中国企业研发能力提升的十大顽症。要解决这些问题, 除了企业的决心和努力外,通过研发管理变革,引进和实施业界先进、成熟的研发管理体系是必由之路。
全文预览
