避免这样的情况可以采用两种途径,第一种是请监理公司,由监理\r公司对实施中的项目进行管理。第二种就是从甲方自己的角度制定项\r目管理体系和相应的办法。\r我们在项目管理中也会有“斗智斗勇”的提法。通常来讲甲\r方在项目中还是非常强势的,因为国内现在都是买方市场嘛!所以甲\r方的位置通常不会这么被动。甲方为了争取项目的主动权和控制权,\r也需要相应的制度与方法辅以支持,否则就只能是采用“不验收”这\r个杀手铜了,而这种方法往往两败俱伤,对于甲方反倒伤害更深。\r例如采用制度化的方法就要求在甲乙双方建立统一的项目管\r理委员会组织,项目经理定期要向委员会报告,项目中的问题自然不\r会被掩盖了。如果没有这样的机制,则甲方很可能只能通过项目经理\r接触乙方的高层。遇到一个责任心不强的项目经理,那就麻烦喽!\r所以可以对人员提出具体要求,例如责任心、主动性等。但\r更有效的方式是甲方除了合同约束之外,可以建立相应的项目管理机\r制对乙方以及项目经理进行约束(要强调的是约束往往是双向的),\r以保证项目最终的成功。\r本案例的对策:\r1)根据合同的约束,要求乙方项目经理按照公司的实际要求\r开发软件系统。乙方项目经理与开发团队关系不够紧密,管不住人,\r是他的管理能力问题,可以向开发商反映,要求加强管理。有可能的\r话,公司应该派一名控制力强的人员作为甲方项目经理,主导项目的\r开发。\r2)如果因为要满足需求而延长项目开发周期,应说服公司的\r管理层,需求满足程度与开发周期,对于公司来讲,当然要取前者。\r3)如果乙方项目经理不能按照要求改变开发思路,则要求乙\r方更换项目经理。\r4)如果乙方坚持现有的思路,我认为宁可赔款中止合同,也\r没有必要去开发一个不合用的软件,这方面的教训很多。\r总之,软件是为管理服务的,如果无法满足管理的需要,即\r使软件开发成功了,项目也是失败的。
全文预览
