核,并同项目公司及时沟通。项目公司的目标成本表仅总经理和成本部负责人了解全部内容,其它副总仅能了解负责的工作范围内容,且项目公司上报集团其它部门的仅是投资计划表。 2 、无项目公司的: 新项目的可研目标成本由集团成本部负责编制及汇总,集团各相关部门配合。 3 、集团成本部将汇总的可研目标成本经集团发展部报集团投资决策委员会审核, 确定后作为项目实施的依据。 4 、集团成本部将确定的可研目标成本下发项目公司,项目公司结合项目实施的不同阶段(项目方案阶段、项目施工图阶段、项目开工前和项目开盘前)对目标成本进行修正。原则上,以后不同阶段形成的目标成本均应不超过可研目标成本。集团成本部对目标成本进行跟踪。 5 、目标成本的调整: 因方案调整引起的目标成本的增加,由规划院负责上报,报董事长批准。因经营期调整引起的目标成本的变化,由财务部负责差异比较分析,签决策文件一并报董事长批准。 6 、经营决策文件的签订: 目标成本在可研目标成本或调整后的目标成本范围内,项目公司将目标成本上报, 进行决策文件的签订,由集团规划院、成本控制部、财务部、项目管理中心、审计部、分管项目的副总裁和总裁会签,报董事长批准。否则对方案和目标成本进行优化,确保集团利益的实现,再进行会签。 7 、集团各部门编制或复核的内容如下: 集团项目管理中心:确认项目的销售价格和经营期及项目公司上报的目标成本中行政事业性收费审核。 b) 集团发展部:负责项目土地价款、行政事业性收费标准的收集整理并确认、项目相关“问题清单”内容的确认。 c) 集团商务部:对拟定的主力店业态进行确认。 d) 集团规划院:确认规划经济技术指标和项目描述,建造标准。 e) 集团财务部:三费三税。 f) 集团成本控制部:工程成本及物业管理启动费和酒店开办费及目标成本的汇总。六、万达目标成本关注重点: 1 、全面认真完成问题清单的内容, 问题清单的介绍
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