“及时性”,我曾经到一家分公司督导培训,一位一线业务人员跟我说:他入职1个半月了,只在入职时见过自己的直属主管,后面又见过2-3次,因为直属主管到他所服务的市场要1个半小时,只是每天通一个电话,我当时只问了他一句话:你为什么还不离职? 新人入职后,因为人数有限,不能第一时间就举办集中性的培训,那么入职后的几天内就尤其重要,而及时性的问题只能通过OJT进行,基本要靠直属主管去解决,入职后的基础带教流程才是培训的排头兵,也是所有培训的基石。我所在的公司,在带教上面一直具备优势,明确完规则后,基本没有出现过类似的情况。【事件三:绩差人员改善】有人的地方就有江湖,这句话放在绩效考核中来说,就是:有人的地方就有考核。考核的指标如何设定的,如何推行的在这里不再赘述,只说一下绩差人员,作为HRBP的我们,当时是如何去做的绩差管控。其实在这之前,我一直在想一个问题:我们要不要把精力花在一个绩差人员的身上?尤其是作为我们一个新成立的事业部,时间成本绝对不容忽视,这件事值不值得? 《荀子.富国》中有一句话:不教而诛谓之虐。一个不教而诛的组织只是一个利益结合体,不是一个团队,如果想要一个团队,就需要有人才培养的机制。绩差的人同样也是人才,不能单纯用绩效一刀切,而且,如果不给予绩差人员培训,直接干掉,那新一轮的招聘又要进行,招聘的延时性,市场的多变以及对合作商的影响都会干扰业务的推展。结论是:还是要做。我们当时推行的方式是这样的: 怎么做的?通过带教+绩优案例分享的方式: 1.带教方式。强制要求其直属主管带教,带教的流程及标准都进行了明确,带教表单并必须由两人签字,列出工作改善计划持续跟进; 2、绩优分享。筛选出绩优人员,进行电话访谈,从合作商开发、人员管理、产品管理等几个维度在全国范围内去寻找优质案例;梳理完案例提供给需带教的主管。何时做?每月绩效评级结果出现后两周内做,至少1天的时间进行带教。
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