进行,如果时间、工作等条件不允许,视频沟通次之,在已经提前将沟通材料(即评估结果)发送沟通对象时,也可进行电话沟通。沟通的目的在于帮助高潜质员工确定其发展目标,并了解员工不能接受的培养方式,例如不接受调动至太寒冷的地区、希望在孩子高中毕业前不远调等,使公司在后期制定的培养计划更加人性化。在制定培养计划时,需注意与需求保持一致。企业培养高潜质人才的方法大概分为四类:任务,短期体验(较任务而言,时间较短),培训/高管教育,专业高管辅导。每一项都会在工作历练、机构知识、能力、性格缺陷等方面起到一定的作用。在培养过程中,储备库成员的直接上级帮助其对任务确立明确的、现实的和可衡量的绩效目标,鼓励其讨论、规划、管理自己的发展计划,当其应用新技能和知识时与其共同即时衡量进度,提供计划执行中的资源支持、辅导、帮助,并定期与跟踪培养效度的相关单位如人力资源部门进行阶段性成果反馈。在培养过程中,高管资源委员会不能事无巨细的跟踪培养进度,这就需要人力资源部门对其进行跟进。需定期与储备库成员、其直接上级、培养导师、接触的相关部门、内部客户、内部供应商等进行沟通交流,对其阶段性成果予以肯定、鼓励,对其在工作中存在的疑问、困难予以解答、帮助,对其偏离发展方向的行为予以纠正,形成书面的阶段性成长进展评估报告,反馈于储备库成员本人及其上级、导师,并报送高管资源委员会,用以记录成长历程,并可为以后的人才培养提供资料支持。书中介绍了一整套继任管理体系(“人才加速储备库”),但是企业可因地、因时制宜,自由选取多种实施方式,并不需要全盘采纳。例如,可以对“人才加速储备库”进行精简,然后随着业务的发展逐步建立更全面的人才发展管理体系。如今商业环境变化莫测,能够致力于建立长期的领导力优势,才会占有更多的竞争优势。最后引用书中的一句话:“认识到战略实施和未来生存依赖于人才发展的企业,才是永远的赢家”。二〇一二年五月五日
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