弱,要发挥自身天然优势与实力,积极主动成为整合者,推动混合所有制改造,才能真正实现有活力、影响力、竞争力与控制力。要淡化“商而优则仕”的激励导向,引导鼓励体制内优秀的企业领导干部转换身份,要不拘一格选聘混合所有制下的经营管理者,让更多非国有身份的经营管理者加盟、壮大社会主义市场经济体制下的企业家队伍。现在企业发的年终奖,基本和业绩无关,只和往年的奖金数有关,原则上还不能低于往年,花了钱,没有调动员工的积极性,效果不好,要改变发放规则,形成新的奖励制度,作为三项制度改革的突破口,有助于企业的良性循环发展。云南冶金集团总经理孙勇谈到,云南冶金集团旗下上市公司驰宏锌锗在今年6月启动了员工持股计划,参与员工超过5000人,认购金额2亿元,员工真正参与公司各项工作,极大提升了公司的凝聚力,混合所有制改革的好处初步显现。Р七是要推进供给侧结构性改革。供给侧结构性改革终极动力在于企业,要通过改革来构建供给“新动力”,通过调整来设计供给“新结构”,通过创新来生产供给“新产品”,在供给侧结构性改革中发挥带头作用。供给侧结构性改革和创新驱动构建是当前国企可持续发展的原动力,供给侧结构性改革就是从提高供给质量出发,推进结构调整,培育新动能,与传统动能一并形成新的Р“双引擎”。去产能不是简单减少数量,不能为“去产能”而去产能,必须深刻理解供给侧结构性改革的内涵,调整企业内部一切不适应市场的“结构”,闯出一条国企改革之路。Р八是国企改革要“和而不同”注重特色。由于资源禀赋、产业结构等情况存在差异,各个企业的情况也千差万别,国企改革在全面贯彻落实中央、省委部署要求的前提下,要因地制宜、因企施策,走特色发展道路。作为国企具体管理者,就深化国企国资改革进程中遇到的深层次问题要进行交流学习,碰撞出思想的火花,打开改革思路,要紧密结合企业自身实际,学以致用,采取有针对性的措施,走出一条适合自身企业的改革路子。
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