92年的44.76%上升到1994年的68.58%,1995年进一步增长到75%以上。万科2002年的年报显示,实现净利润38,242万元,每股盈利达到0.606元;扣除非经常性损益后,净利润还同比增长了104%。而在没有集中房地产开发品种的时候,房地产业务只能以年均30~40%的速度递增。Р1993年到1997年间,中国经济进入宏观调控时期,房地产价格一跌再跌,那些追逐高额利润,在市场火爆时高价买地、高价融资的公司,在突如其来的变化中遭受了很大的损失。而万科则把握住市场机遇,从一个区域性的房地产公司稳步发展成为全国最大的房地产公司,实现了历史的飞跃。Р3、万科的专业化经营战略的可持续性Р 万科曾经走了一条很长的弯路,它选了非常多的行业,做了非常多的产品,为各种的消费服务层次去服务,其结果是规模做不大。Р直到1992年底王石才最后确定把住宅作为万科未来的产业来发展。之所以做出如此选择,王石主要是出于两点考虑:第一点是这个行业还没有形成垄断,万科在这个行业发展以至形成核心竞争力,机会成本并不是很大。第二点就是这个行业非常有发展前途。Р从1984年到2004年,万科恰好走了20年的历程。如以10年为时段的话,现在万科正处于第三个10年.第一个10年万科做的是“加法”,走了多元化之路,第二个10年万科做了“减法”,完成了多元化向专业化的转化。王石认为,第三个10年,万科的目标是专业化向精细化的转化。Р实际上早在2000年,王石就开始有了“精细化”思路。2000年,万科专业化、地产化集团平台,以此为契机,万科开始了转型之旅:一是业务经营从单纯追求开发量和结算面积的粗放式经营,转到注重品质和利润贡献率的集约化、精细化经营;二是企业文化价值从个人英雄主义的冒升和放任,转到制度设计与建设上的专业化、严谨化、精细化。从专业化到精细化,虽是细微修改,对于万科和王石来讲,却有着非同一般的意义。
全文预览
