法(CPM)和优先序图法(PDM),依照进度基线及实际进度情况,进行对比分析。(4)计划对比实施总、分承包单位成立由项目经理、生产经理、计划人员、作业队长、班组长参加的项目进度控制体系。总承包单位跟踪计划的实施进行监督,分承包单位必须及时反映干扰问题,当发现进度计划与实际进度超过允许偏差时,实施纠偏措施。2)计划偏差的原因分析出现进度偏差的原因主要有:资源供应中断,供应数量不足,供应时间不能满足要求;由工程变更引起的资源数量品种变化;管理人员数量不足或能力不能达到要求;其他原因。3)计划纠偏(1)计划进度偏差标准:如关键线路施工工序进度落后计划3天以上,非关键线路施工工序进度落后计划5天以上者,进入纠偏程序,根据偏差的具体情况,采用赶工或快速跟进的方法进行纠正。(2)赶工方法:如关键线路出现实际进度落后计划的情况,项目部在进行认真研究分析之后,在相关工序上投入更多的人力物力,在最低费用的前提下将关键线路合理缩短。具体措施包括利用施工进度网络图找出关键线路,并明确总工期;确定关键线路上每道工序的赶工费用及可调整的赶工时间;将投入最少、可缩短时间最多的工序挑选出来,将人力物力投入到该工序中进行赶工,如调整后工期达到计划要求,则进度纠偏完成,如仍然达不到计划要求,则继续在关键线路中寻找合理工序进行赶工;每一道工序调整后,必须利用网络图对关键线路进行监测,如发生关键线路改变的情况,则依据新的关键线路进行合理赶工工序挑选。(3)快速跟进方法:如发生非关键线路落后进度计划的情况,则使用快速跟进的方法,具体包括分析整个网络图及关键线路,看有哪些工序可平行进行施工;分析后,挑选出增加费用最低的可调整工序,投入更多的人力物力将其提前上来,与计划先施工的工序并行施工;在采用快速跟进方法的时候,必须加大项目部管理力量,因为超计划的多道工序并行施工,需要更多的监督和协调、控制,需要更大的管理力度。
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