程开发部成立以后,这18 人信心满满,将全部精力都投入到工程总承包业务的经营上,但还是无果而终。工程总承包业务的经营特点是,首先在工程咨询阶段就要介入,并在工程设计阶段进一步加强对客户的渗透,让业主放弃业主制建设模式,改为工程总承包式的业务建设模式。即使客户在一开始就决定采用工程总承包式的业务建设模式,最早在咨询和设计上进行介入的企业也是最有优势的,介入太晚,一般很难拿到有价值的工程总承包项目。这个特点注定了,工程总承包业务的经营必须依托咨询设计业务,必须利用好二者的经营关联。中联公司的这种尝试,由于脱离了设计业务和设计人员,缺乏有效经营的基础,所以,工程总承包业务没有任何起色,两年的时间里一个像样的业务也没有拿到。最后,这18 个人也失去了信心和积极性,表现得无所事事,以至于被人们戏称为“十八懒汉”。 2000 年初,中联公司开始发展工程总承包业务的第二次尝试。其做法是,撤销工程开发部, 同时在工程建设分公司设立国际工程部, 工程开发部中原人员小部分进入国际工程部, 大部分则回到原所在单位。公司要求各分公司分别从事工程总承包业务,其中工程建设公司偏重国际市场的同类业务。这标志着原“集中模式”宣告结束,而代之以“分散模式”。分散模式下,开展工程总承包业务在客观上可以有效利用原业务的经营关联,但是,由于设计人员在内在倾向上更愿意做设计业务这种“短平快”项目,不愿意做总承包业务,所以,在主观上却仍然没有解决新业务和老业务之间的经营关联问题, 而且比集中模式更不如的地方在于,关心工程总承包业务开发的人,连18 个人也没有了。尽管高层对各分公司业务领导反复提要求,也信誓旦旦地说要和他们的奖金挂钩,但由于各分公司领导都互相观望,结果都没有成果,高层领导出于多方面的考虑,最终也不可能对所有的领导进行处罚。就这样, 分散模式也没有取得效果,但好在人力资源的闲置现象没有集中模式时那么严重。
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