章导论性的管理模式与之配套。 3.落实战略方案。行动要诀明确了,机构和管理模式配套了,还必须有专门的办法和措施,将战略导向落于实处,具体涉及到机构、流程、制度、政策和机制等多个层面,协调联动,才不至于使战略规划成为空中楼阁。 4.把握实施重点。银行中小企业业务作为特殊的市场行动,尤其自身的特点, 要求战略方案实施者紧紧围绕客户、产品、品牌等关键点展开工作,推进实施效果, 及时发现和纠正偏差。这是战略实施的落脚点。四、战略调整战略调整是战略管理的最后一个环节。当偏差原因属于战略本身时,就要对战略进行调整或修订。由于企业的外部环境经常在变,战略决策人员的水平也有限, 不可能对几年后的发展预计得很准确,从而产生了战略不够准确的状况。对于银行业来说尤其如此,一次经济环境的恶化或转好,一次利率的大幅提升,都会影响到本来已经制定的战略的实旌,导致战略的调整不可避免。银行业必须在动态中学会生存。战略调整可按调整范围的大小分为以下两类: 1.局部战略调整。这就是按照影响战略的因素对战略进行局部性的小修改, 而不涉及方向性的变化。 2.总体战略调整。这是涉及到全局的长期战略方向的调整,要慎重处理,掌握足够的论据以后再改变。本文的第四章到第七章将具体探讨招商银行厦门分行战略管理的各个过程。第三节论文架构论文共由八章组成。第一章介绍论文的选题背景和相关理论,简要介绍本论文的主要内容和研究方法。第二章相关的理论的详细综述,包括竞争战略理论和蓝海战略理论。通过对有关理论的引述明确战略概念、战略层次、战略管理、竞争优势等概念,并为本文的研究提供了理论基础和研究思路。第三章到第七章是论文的主体部分。第三章,对中小企业业务的定义、种类、起源和特点作简述,同时简介厦门分行中小企业业务的发展状况,引出本文的主要讨论内容。第四章详细介绍厦门分行的中小企业业务所面临的环境因素(包括宏观政策环境、行业竞争环境、总行
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