,培训计划只限定了一个内容框架,培训专员在培训前还要了解受训\r人员的具体需求。培训专员可采劝头脑风暴法”征求大家的意见。先让每位受\r训者写出自己想学习的所有相关内容。这个关键点便是培训的重点内容。确定\r重点内容后,将工作分解成几个模块,确定受训后希望达到的等级,消灭它们\r之间的差距就是培训的目标。培训结束后,人事部要注意对培训效果的跟踪引\r导和评价。\r(二)提前预算企业培训费用\r很多企业高层对如何对企业培训进行有效的预算颇为头痛,清华大学职业经理\r训练中心副主任、首席培训专家章哲认为,国内企业培训预算可依据情况分为\r四个层次:\r第一层,是最低的培训预算,也就是老板安排自己参加培训。随着企业发展到\r一定程度,老板感觉到自己的知识和能力不够用了,自我提高的愿望开始萌\r发,于是安排自己去学习,参加一些论坛或培训班,或给自己安排读一个MB\rA或参加一个MBA课程班、短训班等等。这种预算是老板自己做预算,自己\r批准,严格意义上说,这不叫做培训预算,因为它实际上是老板自己学习,还\r没有涉及到企业员工。\r第二层,老板开始给下属、给员工出钱搞培训。但是呢,不是采取预算的方\r式,而是采取一事一议的方式。当前什么方面紧急需要提高业务水平,赶快找\r人组织培训,或者就是临时发现有一个培训师或某培训机构搞的活动不错,于\r是老板拨出一笔经费,安排去参加。\r第三层,已经进入培训预算阶段。这些公司在年初时大体会根据当年的销售和\r利润状况安排出一笔预算用于培训,但是由于公司并没有很完整的培训架构,\r也没有专职的培训经理,培训预算的花费还很不细化。这种培训预算是一种软\r约束。\r第四层,主要是指跨国公司。它整个的培训体系都比较完备,每年对于高层领\r导、中层干部、基层员工参加什么培训都有比较详细的安排。所以它的培训预\r算基本上是硬预算,像公司的营销支出费用一样。
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