未雨绸缪,导致经常做些自认Р为重要紧急的事情,出现这种情况,其根本原因是计划性不强,往往逼上梁山才不得不实施,作为合格的管理者应65%-80%时间做些主要而不紧急的事情,成为一名高效能的时间管理者。Р还好局、公司有一系列的标准化手册,我们有行动的标准。同时,公司也大力推行“双计划管理”,还好我工作中非常重视“双计划”管理工作,因本人从事技术管理工作时间较长,养成了注重策划的习惯,以后会在效能提升方面会逐步提高。Р通过本次培训所想所思,我会把感受与同事们分享,让团队也合理进行时间管理,避免“忙、盲、茫”,提高工作效率。Р四、创造绩效与量化指标Р这次培训,我个人最大的收获是自我认知和对绩效管理的深Р刻认识,因此,回到项目部后,我立即与项目同事们进行了分享。Р总部大楼项目部工作以“总承包管理、双计划、量化指标”为抓手,其落脚点是“量化指标”。原南京升龙项目以“双计划、量化指标”为抓手,推进岗位责任成本制”取得一定效果,并作为分公司第三季度“三会”的典型发言。具体操作是以材料线条牵头下达的主材节约率(分部位、分阶段)的量化指标,Р以商务线条下达的不同管理责任者下达不同的量化指标,及时考核兑现。Р因此,我结合培训课程的知识理解,我们总部大楼项目将在每月的工作计划上将有所创新,每月月底,部门主管以上制定工作目标(计划),该工作目标分定量目标、定性目标两大项,但工作目标不多于10项,报项目经理审核后,交综合办备案,重要的一项工作作为督办事项,一般员工在主管计划的基础上进行分解,也分定量和定性工作,报主管审核后,交综合办备案。作为下月评比“信和之星”或每月绩效考核的依据。Р总之,管理是通过团队的努力达到组织的目标,管理的核心是管人。建立积极向上的工作氛围,过程中及时沟通,积思广益,思想统一,行为一致。形成优秀项目团队氛围,就能重拳出击,收发自如,强化执行力,组织目标就能最终实现。Р(篇三)
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