的核心在于,确保以电子商务为驱动的新商业生态系统全面形成,以及适应互联网快速变革所带来的机遇和挑战,从战略到运营层面为阿里巴巴集团的健康、稳定和可持续发展提供保障。Р 上述事业部将会承担阿里集团内同类型业务整合、拓展的任务,打通子公司或事业群间界限,使阿里的商业生态系统建设从上到下一以贯之。Р(二)现有组织结构特点Р事业部制具有集中决策,分散经营的特点。集团最高层(或总部)只掌握重大问题决策权,从而从日常生产经营活动中解放出来。事业部制适用于规模庞大,品种繁多,技术复杂的大型企业,是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式,近几年我国一些大型企业集团也引进了这种形式。Р数量庞大的事业部所构成的事业群已经明显区别于传统的事业部制企业,每个事业部都有自己的产品和市场,不仅能够独立规划其本部未来发展,亦可与其高度关联的事业部共同规划,面对不断变化的市场讯息也能灵活自主主动调整和适应,所以,这种组织结构既有高度的稳定性,又有良好的适应性。Р事业群制组织结构的不足:Р1、需要较多素质较高地专业人员来管理事业部;Р2、管理机构多,管理人员比重大,对事业部经理要求高;Р3、分权可能架空公司领导,削弱对事业部地控制;Р4、事业部间竞争激烈,可能发生内耗,协调也较困难。Р5、权力的下放容易滋生腐败。Р6、阿里集团的业务分散在各个事业群内,还未形成合力。Р五、结论Р (一)组织结构灵活善变的趋势从集权层级型组织到分权型层级组织,再到扁平网络型组织,组织结构的灵活性和适应性不断增强。Р (二)随着市场和技术变化节奏的加快,组织结构内的权力、报酬、机制重心向组织下层移动的趋势日益明显。随着环境的变动,决策者的经验可能不再奏效,其原有能力无法对不断变化的环境作出正确、及时的决策,它需要组织内员工的共同参与。Р 在可以预见的未来阿里巴巴在组织结构方面的创新仍将继续,这是一个主动型企业不断成长的必由之路。
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